如果说决断力和机遇是决定一个企业能否建立起来的元素，那财务、库存等问题的解决将是企业能否做大做强的关键。分析众多企业的管理模式，农业企业的经营之困就在这些要点之上。

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眼界决定你能不能变大哥

一个农业企业是继续停留在“土包子”的状态，还是迅速成长为现代企业，其分水岭往往在企业管理，特别是现代企业经营制度上。

2000年前后，陕西有两家村办乳品企业同时超过1亿元的产值，十年后，这两家企业中一个还维持在亿元级的水平，而另外一家已经步入国家级乳品企业梯队，产值达到20多亿元。何以如此？企业经营体制是一个重要原因。成为国家级企业的这家企业，迅速建立现代企业经营体制和机制，从村办企业转型为现代大型乳品加工企业并及时入驻工业园区，后来还在境外上市融资，企业发展有了质的提升。而另外一家，继续保持村办企业体制，企业主要领导与村“两委会”领导一肩挑，三年一届的村“两委会”选举往往带来人事更替，直接影响企业发展，反复折腾，企业没有垮下已是万幸了。

深入来讲，这就是平台思维，如何能将生产端、渠道端、用户在更大的平台里进行交易、互动。同时享受平台对于整个供应链或者产业链的整合。对于农业企业来说做平台胜过做单个企业，把企业当做一个平台来经营实现财富、资源共享，打通农业全产业链，实现企业的价值

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别在自家门口摔了跟头

除了资本下乡而来的农业企业，还有很多是家族制。所谓“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，能经历数次风险不断壮大的农企在创业过程中的主力往往是本家人。

家族企业国内外都有，但国外一般都经营得比较平稳，而国内的家族企业却很容易出现夫妻反目、父子成仇的现象，根本原因在于国外的家族企业虽然是家族化的，但产权是社会化的。松下、洛克菲勒等著名家族企业，股权都是分散化的，不因家族内部问题而影响企业的正常经营；而中国的家族企业往往带有强烈的宗法特征，股权封闭，企业的经营只能维系于家族成员的能力水平。

这也提出了中国家族企业需要思考的一个重要课题，什么才是家族企业的永续发展？那绝不是始终保持在自己家庭成员的手中或者后代的手中，而是学习西方让企业成为社会的一部分，就像让水成为海洋的一部分，这样才永远不会干涸。

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管人是一项技术活

一群有着名校博士和海归的管理团队在管理一个农场时一筹莫展，却被一位老农点出了管理的症结，“人民公社”式的管理模式，既调动不起来员工劳动积极性又不能产生效益。此后，管理层采取了类似联产承包的办法，生产效率与农产品质量迅速提升上来了。农业企业管理的核心是管人，而且不是表面的制度与规范，根本在于符合经济与社会规律。

从实践看，农业企业要重点管理好三类人：一类是核心管理团队，事关企业发展根本，经常让人有“千军易得、一将难求”之感。要找到好的管理团队，要靠企业美好的发展愿景、企业领导者的人格魅力，以及有效的激励机制，恰当运用，才能发挥最大威力。

第二类是科技人才，现代农业的发展在本质上是靠现代科技来推动的，专业人才决定着企业发展战略能否顺利实施与未来的发展方向。

第三类是大量的员工包括大量的农民，其实农业生产过程是几乎难以标准化评估和有效监督的，所以世界上绝大多数农业经营单位是家庭经营，因为只有这样才能把劳动积极性调动起来。

未来农业一定是知识型农业，经验主义已经不适合这个大时代，思维、方法论就成为经营农业和企业的着落点。